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開啟時光的金鑰匙——遠東蔣錫培與時代同頻的道與術

作者:曾純 發布時間:2019年06月30日 閱讀量:

  來源:工信頭條

  從小小修表匠到“電纜大王”,再到多元化商業帝國掌門人,蔣錫培通過40年的持續拼搏和智慧運籌,伴隨著中國經濟改革的進程,帶領他的企業由“蘇南模式”起步,與時代同頻,不斷適應急劇變化的內外環境,歷經五次改制,在地地道道的傳統制造業中創造了一個飛速發展的經典案例。

  曾純 本刊總編輯

  本文發表于《中國工業和信息化》雜志2019年6月刊總第13期

  蔣錫培

  遠東控股集團有限公司創始人、董事局主席、黨委書記。中國企業聯合會、中國企業家協會副會長,中共十六大代表,江蘇省民營企業發展促進會會長。

  1963年4月出生,江蘇宜興人。

  1985年,創辦宜興市范道儀表儀器廠(為遠東控股的前身)。

  1990年,自籌資金180萬元,帶領28位親朋好友,創辦宜興市范道電工塑料廠。

  1992年,第一次改制,范道電工塑料廠更名為無錫市遠東電纜廠,經上級批準民營廠改制為鄉辦企業。

  1995年,第二次改制,集體所有制轉為股份制。

  1997年,第三次改制,與中國華能、江蘇電力、國家電網、中國華電四大國企合作合資,建立混合所有制。

  2002年,第四次改制,回購68%的國有股、7%的集體股,遠東再度民營化。

  2010年,第五次改制,實現重大資產重組、電纜資產成功上市。

  2018年,遠東控股集團年營收突破500億元,成為覆蓋智慧能源、地產、投資三大業務板塊的大型民企集團。榮列“中國企業500強”榜單第469位、“中國制造業企業500強”第233位。

  2019年5月,在遠東全球戰略合作伙伴年會上,蔣錫培發表主題演講,慷慨陳詞:“要相信國家的政策,相信國家的引領,相信自己的信念,相信企業的力量。概括起來就是要相信相信的力量,相信心想事成。”

  蔣錫培自己的人生經歷和他率領的遠東控股集團的發展歷程,為他所說的“相信相信的力量”寫下了最好的注腳。

    小富未安

  出生在1963年的蔣錫培,在“文革”結束后上了中學,心中的夢想就是當一名老師。和大多數60后一樣,考上大學是他當時的奮斗目標,也是他那個位于江蘇宜興范道鄉的普通農民家庭全家人的希望寄托。遺憾的是,天不遂人愿,一直成績還算不錯的蔣錫培,在上世紀80年代初千軍萬馬過獨木橋的高考激烈競爭中名落孫山。

  落榜后盡管復讀了一個月,內心糾結的蔣錫培還是選擇了輟學,開始步入社會,跟隨二哥去杭州學修鐘表。修鐘表是一門手藝活,當時生意不錯,一天能掙幾十塊錢,好的時候甚至能賺上幾百塊錢。蔣錫培后來回憶道:“我被‘誘惑’了,母親因為我沒有聽她的話去上學,哭得不行,覺得白養我這個兒子。那時候,我給自己立了一個目標,這一生要掙五萬塊錢,再娶一個賢惠漂亮的妻子,就心滿意足了。”

  文化底子還不錯的蔣錫培心靈手巧,學了不到兩個月,就能放單修表了,一般學徒要半年甚至一年才能獨立放單。靠著這股聰明勁加上勤奮認真,用了不到兩年時間,他就實現了掙5萬元的人生目標,1985年賺到了25萬元——這個22歲的毛頭小伙真的有錢了!

  小有積蓄之后,自認為對鐘表業有了較為深入認識的蔣錫培,已經無法再安心按部就班地修理鐘表了。其時江浙一帶家庭小作坊四處開花,蔣錫培也懷揣修表賺來的第一桶金,從杭州返回宜興老家創業。他選擇了自己熟悉的行業——做電風扇的定時器以及鐘表發條。

  還是那股聰明勁兒,還是那般勤奮努力,然而好運沒有延續,初次創業并沒有修成正果。幾年做下來,非但沒有賺到錢,還把前些年修鐘表掙的錢賠光了,負債將近20萬元,簡直是從天上掉到了地下。后來他反省道:“我對鐘表的零部件很了解,但我定位錯了,因為鐘表里的零部件要求很高,沒有好的原輔材料,沒有好的工藝、好的管理,就做這么精密的零部件是很難成功的。”對于零部件產品質量和供應商的問題,蔣錫培無能為力。

  初次創業,忙活數年,兜兜轉轉,茫然不知出路何在,蔣錫培郁悶得很。

  天無絕人之路。后來還是大哥給蔣錫培指了一條路。他大哥當時在宜興一家塑料電線廠做銷售和采購,看到當時電線一天一個價,就告訴他還是考慮做做電線生意吧。

  不愿錯過任何翻身機會的蔣錫培,向親朋好友借了十多萬塊錢,前往安徽和浙江,找到五交化公司、機電公司還沒有賣出的產品,把積壓產品運到江蘇和上海來賣。得益于當時的信息不對稱和計劃經濟的產品流通不暢,一個禮拜的時間差,給了蔣錫培賺取差價的大好機會,基本上兩三天能賣出一卡車,就這樣,一年多的時間,蔣錫培不但把欠下的20多萬元債務還掉,還賺了100多萬。這不僅使得蔣錫培成了富甲一方的商人,更重要的是,這次翻身讓蔣錫培找到了擴張產業的原點。

  遠東改制考

  流通領域錢賺得輕松,蔣錫培又怎么從倒賣電線電纜的“倒爺”變成“前店后廠”的企業家呢?

  當時無錫地方經濟比較發達,但蔣錫培所在的范道鄉卻是落后地區。鄉政府領導希望改變落后面貌,就動員在外邊做生意的范道人回鄉辦企業,這是外力推動。而蔣錫培只做電纜流通生意,推銷產品時與有生產廠家的經銷部競爭總是落于下風,這是內力刺激。在內外合力的作用下,蔣錫培躍躍欲試。

  1990年年初,蔣錫培自籌資金180萬元(出資比例占總出資額的80%),在政府支持下征地3畝,帶領28名好友,在宜興市范道鄉創辦了范道電工塑料廠。

  蔣錫培回憶,起初他們采用以銷定產的方式,就是先有客戶再轉化為生產,保證將風險降到最低。即便如此,電工塑料廠的發展速度也相當快,成立當年就實現營收462萬元,1991年達到1800多萬元,1992年繼續沖高到5000萬元。

  產品供不應求,企業發展向好,但要想進一步擴大產能卻困難重重。首先是貸款難,蔣錫培曾自述,他抱著一大堆甲魚鮭魚去向當地銀行行長通融貸款,卻因為民營企業不符合國家貸款政策要求,無功而返。鄉領導提議,把企業變成鄉辦集體企業,由鄉政府出面幫助落實優惠政策,這樣可以把企業做大,讓更多鄉親都到廠子里去工作,至于廠子該怎么辦還怎么辦。

  “既然選擇了冒險,我就只有往前沖了。”1992 年2月,蔣錫培與鄉政府達成了改制經營協議,等于把當時總資產500萬元的私營企業轉讓給了集體。從民營到鄉辦,蔣錫培主動戴上“紅帽子”,這就是遠東發展歷程中意義重大的第一次改制。

  改制后,蔣錫培入了黨,被任命為范道鄉鄉長助理。企業發展取得了良好的資金支持,也爭取到了稅收等方面的優惠政策,解決了深層次的人才引進問題。到1994年年底,企業營收已經超過1.5億元,總資產兩年間增長10倍。

  唯有變化是不變的。“蘇南模式”下的鄉鎮企業產權不明晰等諸多問題逐漸暴露,遠東集團基礎差、規模小、抵抗風險能力低等毛病開始爆發,而中國經濟宏觀調控又在引導鄉鎮政府從鄉鎮企業撤資。蔣錫培與鄉政府協商第二次改制:從鄉辦集體企業改制為股份制企業,以實現資本有效運營。

  1995年年初,蔣錫培與范道鄉政府再次達成協議:從鄉政府回購85%的企業資產,企業從集體所有制轉變為股份制。公司內部采取定額認購和自愿認購的方式募集股份資金,塑造企業利益共同體,廣大員工成為公司的股東。

  摘掉“紅帽子”后,遠東集團將員工和企業利益聯系在一起,充分調動員工工作積極性,實現資本有效運營,從根本上解決了企業發展的動力問題。遠東集團全面發力,1995年、1996年生產效率爆發式增長,兩年間的利潤同比增長分別達到182.8%、126.5%。

  在遠東電纜市場占有率不斷提高的同時,蔣錫培先人一步看到了同質化競爭的潛在危機:由于進入壁壘低,競爭者紛紛涌入市場,僅在宜興就冒出了上百家電纜企業。遠東要想獲得更好發展,必須進一步提高規模效益。蔣錫培瞄上了利潤更為豐厚的電網建設。

  蔣錫培得知華能等國有大型企業正在國內尋找配套的電線電纜生產基地,迅速展開公關行動,策劃了與國企聯合組建混合所有制企業的大膽計劃。

  經過艱苦談判,1997 年,遠東集團與華能集團、華電集團、中國電網、江蘇電力等四大國企簽約,成立江蘇新遠東電纜有限公司,這也是中國第一家混合所有制企業。蔣錫培把68%的股權讓給國企,再次將企業控制權拱手讓人。

  從股份制到混合所有制的第三次改制成功,將遠東集團一舉從行業的挑戰者推高到領先者地位,規模效益提升的同時帶來了更加廣闊的市場。從1997年開始,新遠東銷售額連創歷史新高,到2001年銷售收入已經達到200億元,甩開了國內競爭對手,蔣錫培也榮膺“電纜大王”稱號。

  2002年,在電力行業主輔分離改革的背景下,遠東回購了華能等國有股、集體股股東的股份, 花費1.4億元收回了5年前的7000萬元股份。企業再度民營化,成立了新的江蘇遠東集團有限公司,并進一步明晰了產權制度,健全了董事會、監事會。從混合所有制到真正的民營企業集團,完成了遠東第四次改制。

  說起來容易做起來難。回購國有股份后,蔣錫培經歷過復雜嚴苛的“審查”,稍一不慎,跨過國家政策的解釋“紅線”,造成國有資產流失的大帽子壓下來,等待蔣錫培的可能就是牢獄之災。采訪中蔣錫培坦言,那是他一生中最難熬的一段時光,但是,為了企業的發展,他必須冒險前進。

  再度民營化的遠東集團形成了“主業+投資”的戰略,主動求變。2010年9月,遠東控股集團通過在2002年收購的上市公司三普藥業,以定向增發的形式,向集團定向發行股份,收購旗下全資子公司遠東電纜有限公司、江蘇新遠東電纜有限公司、遠東復合技術有限公司100%的優質資產,并成立遠東電纜股份有限公司,實現了集團電線電纜產業的整體上市,躍上全新的發展平臺。

  實現重大資產重組,從民營企業集團轉變為民營上市企業,這是遠東第五次改制。

  沐浴著中國改革開放的春風,遠東集團順應中國經濟改革的不斷深入,實施了五次改制,實現了跨越式發展,成為中國企業與時俱進的經典范例。

  蔣錫培事后總結:沒有第一次改制,就不可能迅速完成原始積累;沒有第二次改制,就不可能實現資本擴張;沒有第三次改制,就不可能做到規模裂變;沒有第四次改制,就不可能完善法人治理結構;沒有第五次改制,就不可能實現重大資產重組。

  五次改制,有順勢而為,有迫不得已,也有主動求變。但改制意味著各方利益的巨大調整,沒有讓個人利益、小圈子利益和眼前利益束縛住改制的步伐,讓每次改制都為企業打開更大的機遇空間,有勇有謀,進退自如,敏銳的判斷、把握時機的能力和果敢的決策,蔣錫培主導的這五次改制,自然讓世人大為贊嘆。

  有人評價道:蔣錫培是個極善于順應制度玩游戲的人。主動戴上“紅帽子”的是他,積極摘掉“紅帽子”的是他,他是“混改”的最早實踐家,他又是回購國有股份重新民營化的推動者。難道蔣錫培真能把一切算計得像鐘表一樣精確?

  蔣錫培自己說,當年根本沒有想到戴不戴“紅帽子”的問題,只是想盡快地讓企業走向騰飛之路。他相信國家的政策,國家始終指引著遠東的前進路線。從古至今,能夠完完全全按照自己預設的道路度過一生的人很少,只是絕大多數人碰壁后掉頭就逃或一直哭泣。不論什么樣的環境下,他們都要堅持追求不變,堅持夢想不變,把一次又一次的煎熬困難看成是人生命運當中的錘煉。他們堅信種瓜得瓜,種豆得豆,種好因就會有好果。相信自己的信念,你的起心動念都會幫你記錄在案,或許馬上就會呈現后果和結果。

  經歷三十多年的風雨歷程,遠東人的信仰之花,從來不曾凋零。因為將國家戰略與企業發展戰略有機結合在一起,是蔣錫培一以貫之的原則。

  與時代同頻

  “企業要與國家和時代同頻共振”,這是蔣錫培一再強調、一再重復的核心理念。

  2014 年,遠東電纜更名為智慧能源,意在開啟新的轉型升級。2016年蔣錫培長子蔣承志出任智慧能源董事長,53歲的遠東老帥部分“交棒”下一代。

  由此遠東“主業+投資”戰略進入新的發展階段,圍繞產業上下游,蔣錫培父子著力布局能源領域的其他產品與服務,實現遠東的多元發展,數年來遠東已將重心放到智慧能源版圖的構建上,累計投資300多家企業。智慧能源對外公開宣布:未來幾年,要力爭成為全球領先的投資管理專家以及智慧能源、智慧城市的系統服務商。

  智慧能源與中國長江三峽集團公司簽署了電纜供貨合同,為中巴經濟走廊首個水電項目——卡洛特水電站項目提供高品質的技術服務和方案支持,助力“一帶一路”建設,打造亮眼“中國名片”。

  2018年8月,隨著世界最長820米10kV高壓懸垂電纜完成吊裝,智慧能源子公司遠東電纜經過不懈奮戰,完成了北京第一高樓“中國尊”項目的10kV高壓懸垂電纜全部敷設,“中國尊”也實現了機電系統的全面貫通,點亮北京新地標。

  作為港珠澳大橋主體工程交通工程戰略供應商,智慧能源為港珠澳大橋項目提供了優質的產品和服務。智慧能源旗下遠東電纜生產的智能交通電纜,全面應用于主橋近30公里里程內包括照明、供配電、收費通信綜合中心等相關設施,供貨量突破億元級。同時,公司技術和服務團隊還參與到工程系統設計環節,為工程運行提供綜合解決方案。

  …………

  蔣錫培說,以前創業是為了養家糊口,談不上志向遠大。但隨著企業慢慢做大,就有了使命感、責任感和榮譽感。

  部分“交棒后”的蔣錫培時間遠較從前充裕,他更多地出現在公眾面前,儼然“網紅”:

  ——從2016年起,他四處鼓吹“減稅”,為企業減負,建議降低增值稅率,將利息納入增值稅抵扣,降低企業所得稅,取消所有經濟合同印花稅,降低個人所得稅負,降低社保費率;并設計了一整套完整的減稅方案,引起社會強烈反響。

  ——蔣錫培大聲疾呼:當前經濟、金融、市場最大的問題是信心問題,最大的成本是制度成本,優化營商環境最根本的是優化法制環境,最重要的是知行合一、同頻共振、上下同欲。

  ——今年,他推動出臺了遠東控股集團“員工多生優育激勵方案”,多生孩子的員工增加產假和補助,同等條件下機會優先、崗位優先,讓蔣錫培再次名聲大噪。

  ——500強企業老板擺地攤賣杯子:蔣錫培拜身障師傅為師學習手工玻璃噴雕,自己上街吆喝叫賣,看標題以為只是紀錄片的噱頭,看下去才知道,與身障農民工一家在一起的幾天體驗生活,代表了蔣錫培對遠東集團2000多名身障員工的殷殷深情。他牢記如今已是96歲高齡的母親告訴自己的一個道理:“搬凳子給別人坐就是搬凳子給自己坐,倒茶給別人喝就是倒茶給自己喝。”

  …………

  2018年9月27日,蔣錫培寫下《致十年后的自己》:“未來十年,風起云涌,新舊轉換,價值多元。希望遠東依然蓬勃向上,與國家同頻共振,繼續為社會創造價值,成為一家偉大的公司。現在的我,唯有好好學習,唯有好好努力,相信年輕人,相信未來,相信相信的力量。”

  蔣錫培說,他現在喜歡讀王陽明的“心學”。我隨意翻出王陽明一段話——立志用功,如種樹然。方其根芽,猶未有干。及其有干,尚未有枝。枝而后葉。葉而后花實。初種根時,只管栽培灌溉。勿作枝想。勿作葉想。勿作花想。勿作實想。懸想何益?但不忘栽培之功,怕沒有枝葉花實?——這是不是可以看做蔣錫培與時代同頻共振的另解?

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